因此，項目經(jīng)理在編制本地化項目預(yù)算所需要的WBS時，較之其他項目是比較有章可循的。以本地化項目中比較典型的“文檔”（模塊）的“手冊”（組件）為例，其所可能包含的活動及相應(yīng)的任務(wù)即可拆解如下，由此構(gòu)成了項目的WBS基礎(chǔ)。
表1 文檔本地化項目管理工作分解示例
一旦項目的WBS編制完成，就可根據(jù)各個任務(wù)的工作量迅速編制出相應(yīng)完整而準確的預(yù)算。當(dāng)然，在實際的預(yù)算編制過程中，也并不是每個項目都需要細化到任務(wù)層級，尤其是對于基準預(yù)算來說，具體到活動層級，就已經(jīng)足夠通過工作量而得出較為精確的預(yù)算了。
3、預(yù)算跟蹤與控制
首先，本地化項目經(jīng)理可以根據(jù)下列原則把握預(yù)算編制和預(yù)算跟蹤的尺度：
*通常，下列方面應(yīng)該細化到活動層級：
(1）基準預(yù)算 (Baseline Budget)
(2）修訂的預(yù)算（Revised Budget)
(3）已完成的成本（Cost Completed)
* 對于某些大型的項目，下列方面應(yīng)該細化到任務(wù)層級：
(1）實際發(fā)生的成本（包括內(nèi)部成本和外部成本。內(nèi)部成本指使用內(nèi)部資源而發(fā)生的成本，通?？梢酝ㄟ^Timesheet的記錄來統(tǒng)計；外部成本主要包括使用第三方供應(yīng)商而發(fā)生的成本，通?？梢酝ㄟ^實際創(chuàng)建的PO總數(shù)而統(tǒng)計）
(2）預(yù)計剩余要發(fā)生的成本（同樣包括內(nèi)部成本和外部成本）
其次，項目經(jīng)理在預(yù)算與跟蹤流程的各個階段均應(yīng)考慮如下衡量指標：
* 總收入
* 項目毛利（分別按貨幣/百分比為單位進行統(tǒng)計)
*（累積性的）成本績效指數(shù)（即CPI，Cost Performance Index，若CPI<1.00表示績效較差）多數(shù)公司都有項目管理系統(tǒng)匯總項目數(shù)據(jù)。如果項目經(jīng)理按規(guī)定制定項目預(yù)算并進行有效跟蹤，借助項目管理系統(tǒng)，可以很容易地得到各種實時報表，包括：
(1) 基準預(yù)算/修訂預(yù)算/已完成的成本與總收入的對比
(2) 掙值管理 (EVM, Earned Value Management)指標：包括當(dāng)前的成本偏差(CV, Cost Variance)、預(yù)計項目完成時的成本偏差(VAC, Variance At Completion)、成本績效指數(shù)(CPI）、已完成的工作（WP，Work Performed)等
最后，在項目的具體實施過程中，項目經(jīng)理應(yīng)遵循如下的預(yù)算與跟蹤流程：
圖1 項目管理預(yù)算與跟蹤流程圖
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