項目是由一個一個的階段組成的，而每個階段則是“為實現(xiàn)某一個結果的一系列行動”。簡單地說，項目管理的過程就是制訂計劃、然后按計劃工作的過程。本地化項目區(qū)別于一般項目的地方在于，由于需要進行本地化的客戶通常都希望在全球多個市場同步推出產(chǎn)品，因此一個項目往往涵蓋多種語言的本地化工作。以亞洲市場而言，客戶要求進行本地化的目標語言往往同時包括日文（Japanese）、簡體中文（Simplified Chinese）、繁體中文（Traditional Chinese）和韓文（Korean），即我們通常所講的JCCK。因此，本地化項目的典型情形，往往是一個項目同時包括多個子項目，要求在多種語言之間進行同時協(xié)作，這也就在一定程度上增加了項目管理的難度。為了簡化描述，在此假定所要管理的是一個單語言項目，即項目經(jīng)理無需同時管理多個子項目。
一、啟動階段
本地化項目的啟動階段和常規(guī)項目的啟動階段有所不同。本地化項目的最主要特點就是，項目是在獲得了客戶的請求和認可的前提下得以成立的。在這一階段，客戶已經(jīng)表現(xiàn)出了明確的購買意愿，但雙方尚未就項目的具體實施達成一致。通常，業(yè)務經(jīng)理、項目經(jīng)理（Project Manager，PM)乃至銷售分析人員會一起合作，就客戶提供的信息進行分析，以確保充分理解了客戶的需求。
啟動階段的分析結果通常將直接構成用以制定初始報價與提案的基礎，只有客戶認可相應的報價與提案之后，項目才有可能進入計劃階段。因此，啟動階段的項目管理工作，其目的在于為這一階段創(chuàng)建一個標準的流程，使得所有相關人員都能遵循這一標準，為客戶提供一致的、合理的報價與提案，從而保證項目的順利獲取。
項目經(jīng)理在這一階段的工作主要包括：
* 預先告知銷售分析人員，提請其為可能即將開始的銷售分析進行必要準備。
* 將與項目相關的文件和信息提供給銷售分析人員，以便其有效開展工作。
* 和業(yè)務經(jīng)理共同協(xié)作，在銷售分析人員和客戶之間進行有效溝通，將客戶的目標和期望有效地傳遞給銷售分析人員。
* 制定項目的相關進度表，此進度表應主要著眼于里程碑層面，而不必細化到具體的活動層面。
* 評估項目所需要的相關資源，并核實資源的可用性。
* 和業(yè)務經(jīng)理一起制訂項目的初始報價與提案。
* 核實初始報價中的成本預算，確保本項目的毛利能夠符合公司的相關政策要求。
* 和業(yè)務經(jīng)理共同制訂面向客戶的服務協(xié)議 (SLA)。
* 和業(yè)務經(jīng)理協(xié)作，確保最終獲得客戶的訂單。
* 當然，如果最終沒能獲得客戶的訂單，則需要和業(yè)務經(jīng)理一起分析未能獲得此項目的原因，并提交相應的報告。
圖1 啟動階段的項目管理流程圖
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